立工匠精神 做“百年老店”

 它的產品上天、入地、下海，廣泛應用于航天、航空、核電、高鐵、采礦、石油、環保等領域；

    它的客戶名單里，有中國空間技術研究院、中國原子能科學研究院、大亞灣核電站等國內*，有美國微軟、瑞士ABB、德國蒂森克虜伯、日本日立等*；

    它還打破了顯示控制儀表領域歐美日產品的技術和價格壟斷，為中國重大裝備國產化作出了貢獻；

    ……

    它的名字叫虹潤，一家成立于1995年，專注顯示控制儀表研發和制造的民營企業，每年生產的30萬臺儀表產品海內外。

    儀表是機器設備的大腦，高精度的儀表是高精尖設備里的關鍵部件，被視為不傳之秘。*公司第五研究院出具的一份證書寫道：“福建順昌虹潤精密儀器有限公司生產的系列數字儀表，在應用于神舟載人飛船、嫦娥探月工程等實驗任務中，控制精度高，技術可靠，工作穩定。”

    而這樣的一家企業，居然出自山路十八彎的閩北山區順昌縣。不起眼的廠門內、不壯觀的廠房里，究竟藏著怎樣的奧秘，孕育了如此“高大上”的企業？在儀表行業也面臨去產能去庫存壓力的今天，它又如何贏得市場，穩步發展？

    近日，記者在虹潤的廠區里，與創業者林善平深談，尋找答案。

    回望來路，林善平zui感慨的是，虹潤20多年來不為外界誘huo所動，深耕一個領域，一步步地實現“造*儀表，讓虹潤走向世界”的愿景。他把這背后的努力歸結為“工匠精神”。

    “只有以工匠精神來做好每一個細節，做精每一個產品，才能爭得行業先鋒，立于不敗之地；只有工匠精神，才能把企業做成‘百年老店’，歷經風雨見彩虹。當下的供給側改革，特別需要企業和企業家把工匠精神立起來。”林善平說。

    “精”當頭，質量不許“差不多”

    “產品質量不能說‘差不多’就可以了，要做就要做到。”指著自動化的生產線，林善平說。

    虹潤產品的返修率，原來一直徘徊在5%，這在同行業算是比較好的，不少人都認為“差不多”了。但林善平不這么看。出于對產品質量精益求精的追求，他堅持讓技術人員想辦法再提高。

    為此，虹潤購入全自動高速貼片機、軟件自動燒錄機、工裝夾具精雕機、激光打標機等設備，還花了三年半研發自動校驗機。原先人工校驗一臺儀表要20分鐘還易出錯，現在一分鐘可校驗5臺，而且不出錯。同時，還研發機器人點焊機等，產品一次焊接合格率達99%，返修率降至千分之五，客戶滿意率直線上升。

    (下轉第5版)

    （上接第1版）

    這只是虹潤精益求精的一個細節。虹潤的“精”，包括精細、、精致，貫穿于生產的全流程、制造工藝的每一個細節。這就是林善平所推行的工業化、信息化、標準化。

    虹潤各部門都實現了信息化管理，比如在車間，懸掛著一臺臺液晶顯示屏。這是虹潤生產流程信息化的電子看板，有了這個，產量、質量、一次組裝合格率、返修率、生產進度等一目了然，可實時控制。

    而在每一名工人的工作臺上，又有一臺顯示器，工人對照屏幕上的電路圖、操作步驟作業。屏幕上顯示的，是作業指導書。4年多來，公司已編寫5000多份作業指導書，覆蓋90%的產品，未來要覆蓋所有產品。

    原先的生產流程也挺好，為啥要做這么煩瑣的工作？一些高管也不理解。原來，由于儀表設備的特殊性，工人不同的布線手法可能生產出同樣的產品，但由于內部結構不一樣，會給使用、維修帶來困擾。

    要讓產品更“精”，就要改造原有的操作流程。作業指導書就是通過預先寫好的操作流程，一絲不茍，讓每一個工人按流程操作，避免因個人的理解不同而造成產品的哪怕一點點的差別。

    “加上標準化，才能真正提高產品品質，這也是一項革命。”林善平說，有了作業指導書，工人按章操作，就能實現標準化生產，“生產方式越來越‘傻瓜’，產品性能越來越‘智慧’，客戶使用起來越來越‘傻瓜’”。正因如此，林善平把這些指導書視為公司的一筆巨大財富。

    的確，虹潤對“精”的追求，*到近乎刻板的地步。

    為提高工業化水平，虹潤引入企業資源管理（ERP）系統，但不是一引了之。為zui大限度適應儀表的專業化生產需求，虹潤采取土洋結合的辦法，對這些系統進行適配性的改造，大大提升系統的精細化水平。

    精益求精，是工匠精神的基本內涵。“差了點這種精神，在市場上就差了一大截競爭力。”林善平說。

    因為對精的追求，虹潤收獲了500多項、100多項軟件版權登記，主持或參與起草41項數字儀表國家標準。

    “精”字當頭，讓虹潤站上行業高地，在顯示控制儀表領域達到國內領xian、世界*水平；也贏得了效率，與10年前相比，員工總數不變，但年產量從10萬臺增至30萬臺。

    “專”為本，堅守不得忘初心

    工匠精神，“精”字好寫，但做起來不易。為了做“精”，必須做“專”。

    十幾年前，虹潤曾跟隨市場開發流量計、液位計、執行器項目，投入大量的人力和資金。但由于專業不同，做得并不好。是繼續死磕下去，還是及時收手，回歸自己的專業，專注于顯示控制儀表？

    “當時我的內心充滿矛盾和痛苦，但我們zui終決定壯士斷腕，舍棄流量計、液位計、執行器項目。”今日談起，林善平對那次決斷仍引以為豪。

    也就是這次選擇，讓他對工匠精神多了一層理解：一輩子執著地做好一件事。“無論外界環境如何變化，作為一個匠人，對認定的事要專注去做，心無二念，堅守不移。”

    2008年，有人想把武夷山的1000畝茶山盤給他。那時，茶葉售價開始起步，他曾動過心，但zui終放棄了；

    前些年房地產開發熱，有人鼓動他投資，他不為所動；

    虹潤發展順風順水，有人給他出點子，要學會包裝，學會講故事，推xiao自己，上市融資，風光無限。他謝絕了；

    ……

    “術業有專攻。一個企業家的知識、閱歷和能力都是有限的，只有專注于專業，才可能求精取勝，所以我不搞房地產。我的想法就是一門心思把顯示控制儀表做到*。我也不隨便延伸產業鏈，更不盲目擴大產能。你得尊重市場規律，更要敬畏專業規律。擴張規模，如果管理跟不上，帶來的必然是品質的下降。”林善平說。

    踏踏實實的堅守、心無旁騖的專注，奠定了虹潤在業界的地位，也是他心中虹潤打造“百年老店”的基本功夫。

    有一件事讓他很感慨。美國一家世界500強儀表企業，在中國做了多方調研，zui終找到虹潤，購買虹潤產品貼牌，在銷售。林善平說：“這真是三十年河東三十年河西。過去我們拼命學習、借鑒他們，那句‘我們能夠滿足工業自動化的所有需求’的廣告語，至今仍記得；現在他們找上門來尋求合作，說明虹潤的品質得到世界認可。”

    “專”字為本，虹潤收獲的不只這些。在經濟下行壓力之下，制造業不景氣，很多裝備停工，儀表市場需求下降，國內一些同行失去信心，關門的有之，轉行的有之。但虹潤憑著堅守專注之功力，銷量持續增長，還有利潤空間。

    眼下，虹潤正承擔國家重大科學儀器專項任務，謀求下一個更大的突破。

    “等到市場回暖之時，搶得先機的一定是我們。”林善平說。

    “聚”為要，創新不竭靠合力

    手工業時代的工匠只要有恒心，單打獨斗就能揚名立萬。不過，在大工業尤其是工業4.0時代，在虹潤，工匠精神有了新內涵。林善平把它總結為兩個字。

    首先是“創”。傳統工匠也許給人一種刻板、守成的形象，而在工業文明社會，創新驅動是企業葆有活力的不二法門，成功的現代工匠需再追求一個“創”字。虹潤能稱雄儀表市場，離不開持續的創新。

    10多年前，虹潤與合作伙伴發生知識產權法律糾紛，幾番折騰，公司發展面臨危機。林善平說：“風波過后，痛定思痛，我們深深認識到，如果沒有自己的知識產權和核心技術，難以生存，更無從發展。企業需要以創新鑄造自己的生命力。”

    創新，需要聚集各種資源，形成合力；現代工業生產需要分工協作。于是，就有了林善平同樣注重的第二個字——“聚”。

    虹潤去年產值1.8億元，但單人產值達70多萬元之高，規模雖小，卻是典型的“高精尖”企業、知識密集型企業。知識密集，其實就是人才密集。虹潤身居深山，卻臥虎藏龍，人才薈萃，凝聚成合力。

    “人才愿意來，工匠精神能踐行，是因為我們善待工匠。”他說。

    2006年，虹潤邁出向自主創新型企業轉型的關鍵一步。轉型成功與否，人才是關鍵。他當機立斷，一次性拿出公司40%的股份分配給高管和研發人員。

    當然，利益捆綁不是*辦法。他的人才策略，還有“內培”和“外引”。

    內培，就是定期輸送技術骨干到德國、日本學習，積極參加國內儀表行業和有關部門組織的學習培訓，同時輪崗提升，以考帶學，每年組織員工參加職業技能考試，激勵員工學習提升；建設企業文化，增強員工的凝聚力……

    外引，就是在北京、上海、廣州等市場前沿城市成立研發中心；引進浙大、南航等高校院所人才，與上海理工大學合作建立院士專家工作站，引進院士專家團隊……

    “聚”字為要，成就了虹潤創新活力，開發出數顯儀表、無紙記錄儀、電工表與轉速表、隔離器與安全柵、過程校驗儀等五大系列產品，以高性價比與歐美產品競爭。這就是后來林善平所說的“金榜題名五子登科”。

    2009年，虹潤被認定為國家*；三年后，又被確定為*國家ji知識產權優勢企業。2014年，虹潤商標被國家*認定為，產品項目還獲得“國家重點新產品”稱號。這些年，虹潤接連拿下國家火炬計劃項目和國家創新基金、國家重點產業振興項目資金支持。